中储棉公司深入贯彻落实集团公司改革三年行动部署，持续深化“双百行动”，以岗位价值评估为突破口，重塑组织架构、优化岗位设置、精准定岗定编，切实推动“三能”机制落地，持续激发企业高质量发展新活力。
一、统一思想、提高认识，营造改革氛围
强化思想引领，开展改革大讨论。围绕“深化‘双百行动’，推进‘三能’机制建设”主题，组织开展“我是谁、我在哪，去哪里、怎么去”大讨论。通过大讨论，进一步提升干部员工对岗位价值评估工作的认识，深化对“三能”机制建设的思想自觉和行动自觉，树立了“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的业绩导向，营造了“想干事、肯干事、能干事、多干事”的良好氛围。
坚持目标导向，谋划改革思路。立足专业化子公司定位，明确公司本部作为“三个中心”（决策中心、管理中心、服务中心），承担战略规划、集约管理、专业服务、风险控制等职能；直属企业作为“业务执行主体”，负责落实“三个一批”建设、提高自储比例、提升管理水平、降本增效等职责。公司党委研究确立“分层分类、持续推进、逐步优化、注重实效”的改革思路，以及优化升级人力资源管理体系、健全“三能”机制的改革目标，最终形成符合实际的岗位价值评估方案，将改革引向纵深。
坚持问题导向，全面开展调研。坚持问题导向，采用现场访谈、资料收集、问卷调查等方式，先后对公司领导、本部8个部门和8家具有代表性直属企业进行全面深入调研，从战略规划、组织机构、管理模式、人才培养、岗位职责、薪酬分配、绩效考核等方面，查找存在问题及症结，提出解决方案。调研中，注重宣传引导，进一步统一思想、凝聚共识，画好改革“同心圆”。
二、突出效能、拉开差距，确保取得实效
严控人员编制，优化岗位设置。2020年，公司基本完成用工制度改革，直属企业内设机构由5个精简为3-4个；中层管理人员职数由278人压缩为185人，压缩率33.45%；员工编制由1220人压缩为917人，压缩率24.84%。公司本部在不增加编制的条件下，重塑业务流程，优化岗位设置，规范岗位序列，合理压减岗位数量，104个岗位合并调整为62个，减少岗位数量42个，减幅40.38%。
突出效能引导，合理评估岗位价值。在对直属企业总经理岗位的评估中，将岗位影响因素中的规模因素调整为效能系数，即：在核定储备棉库存、监管社会库存和棉花吞吐量的基础上，以单位全年平均用工人数（含劳务派遣用工和业务外包人数）计算“人均工作量”，人均工作量与效能系数正相关，效能系数每年重新核定；在对本部各岗位的评估中，全方位呈现岗位职责、任职资格、预期工作产出，在注重岗位业绩对公司业绩的贡献程度，岗位评估结果每年动态调整。根据岗位评估结果，将直属企业总经理岗分为4级。
兼顾业务特点，实现“三个平衡”。坚持“内部平衡、外部平衡、自我平衡”的原则，探索岗位价值评估和公益类业务相结合的模式，优化完善以岗定薪、按绩取酬的薪酬体系。充分运用岗位价值评估结果，解决内部平衡；综合考虑当地薪酬水平和地区差异解决外部平衡；以业绩考核为导向解决自我平衡，既合理拉开差距，又充分考虑棉花储备库以安全保管和进出库为重点的实际，统筹把握企业之间的差距尺度。直属企业总经理岗位薪酬标准最高与最低的倍数为1.44倍，在兑现中加入业绩考核系数后，倍数则继续加大。
三、创新模式、优化机制，纵深推进改革
扭住“牛鼻子”，落实经理层任期制和契约化管理。坚持本部试点先行、直属企业分类推进，全面落实经理层成员任期制和契约化管理。在推行中，强化经理层任期意识、岗位意识、权责意识，科学制定业绩考核指标和目标值，强调业绩与薪酬联动，明确退出条件；注重契约精神，把“好话”和“丑话”都说在前头，体现在契约上。7月底，公司本部和直属企业经理层31人签约率达100%，实现“一人一聘书、一人一合同”。
创新用工方式，探索完善管理模式。在保证安全的前提下，按照法人主体数量不变、提高集约化管理水平的原则，将新建库、租库作为分库管理，采用“班组制”管理模式，其中负责人、班组长、重要安全岗等为“核心岗”，控制在15人以内，其他业务为“辅助类”，采取业务外包模式解决。以中储棉公司未来新增172万吨库容为例，如全部采用“核心管理团队”模式，可减少人员增量51.8%,减少年度人工成本3278万元。
突出制度保障，提升改革综合成效。结合实际，完善配套规章制度，确保改革实施有章可循、协调有序。在激励机制方面，修订完善《工资总额管理办法》《薪酬管理办法》等；在考核机制方面，修订完善《本部部门业绩考核办法》《直属企业业绩考核办法》《全员业绩考核指导意见》等；在用人机制方面，制定了《劳动合同管理办法》《人员退出管理办法》《竞聘管理办法》《员工职业通道管理办法》等。