作为第一批国有资本投资公司改革试点的央企，近年来中粮集团稳步推进混合所有制改革和三项制度改革，创新市场化体制机制。
数据显示，2020年中粮集团兼顾经营与抗疫保供、脱贫攻坚等任务的同时，实现全年营业收入超过5000亿元，利润总额超过200亿元，较2015年增长5倍。
“我们的目标是打造具有全球竞争力的粮商。”中粮集团有限公司党组书记、董事长吕军接受人民网采访时表示，中粮集团推动改革发展深度融合、高效联动，以机制创新增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，以市场化方式做强做优做大国有资本。
做强核心主业，夯实供应链优势
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，不少国有企业坚持稳中求进工作总基调，突出重点、扎实推进自身改革，并以提高核心竞争力为导向聚焦主业，主动提高发展的质量和效益，为推动经济高质量发展做出贡献。
伴着新中国成立而发展起来的中粮集团，如何在改革中夯实粮、油、糖、面、肉、乳这些核心主业的竞争优势？
吕军对此表示，中粮集团近五年持续加大农粮主业投资额度，累计投资超过320亿元，不断推进资产整合优化，持续完善核心主业的布局，增强产业链的控制力和影响力。
农产品、食品产业链的控制力不能一蹴而就。据介绍，中粮集团下属的中粮油脂在广东东莞、江苏张家港、天津、江西九江建设了大型加工仓储物流项目，全部投产后预计新增油料加工产能495万吨/年。在扩张规模的同时，中粮油脂还完善了“东部沿海”“中部沿江”和“西部内陆”的产能布局，形成了一个覆盖全国、高效运作的综合性油脂油料流通网络。
“高效掌控、畅通供需循环是保障粮油食品供应链稳定的必然要求。”吕军告诉人民网，中粮集团在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊，将全球粮食供应链系统与国内物流、加工、分销网络有机对接，实现内外一体化运营。
“引资”“引智”，实现股权多元化
在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，保持国有资本控股地位，支持非国有资本参股；在充分竞争行业和领域，积极引入其他国有资本或各类非国有资本实现股权多元化，以资本为纽带完善混合所有制企业治理结构和管理方式，是当下不少国有企业推进改革的主要路径。
“在非核心业务上，我们通过‘引资’‘引智’，实现股权多元化，带动市场活力。”据吕军介绍，中粮集团下属的中国茶叶，通过改革建立起员工持股动态调整机制，实现员工与企业共享收益。混改后，中国茶叶业绩持续向好，员工收入提升，提高了员工干事创业的激情，“主人翁”意识普遍增强。
鼓励支持引入战略投资者参与公司治理，更好地转换机制，是国企混改的有效方式。吕军介绍说，中粮集团把科学遴选外部投资者作为混改的核心因素，综合考量优势互补、财务实力、品牌影响力等各项因素，打破传统的投资人对挂牌标的尽调的管理，主动考察，寻找真正对公司发展有积极影响的投资人。
同时，引入具有独特优势的投资者，快速补齐企业在资本、技术、团队、管理等方面的短板，促进业务持续快速健康发展。
“中粮集团旗下属的中粮家佳康引入KKR、霸菱、博裕、厚朴等全球领先产业基金后，利用其全球网络资源，组织国内外行业专家对企业生猪养殖环节进行全方位诊断，带来养殖效率提升和成本下降。”吕军告诉人民网，中粮集团所属的17家专业化公司中，已有12家完成混改或实现股权多元化，引入超过300亿元外部资本，放大了国有资本的控制力、影响力、带动力。
不搞“大锅饭”，坚持“有为才有位”
改革是激发国有企业内生活力的重要方式。特别是在改革中优化市场化用人用工考核评价机制和薪酬分配机制，以市场化的运营，激活企业内生发展动力。
中粮集团在改革的实践中，针对国企经常出现的“铁饭碗”“大锅饭”现象，制订出台了“7+1”制度，全面推行职业经理人制度。
“领导层的任期制和契约化管理是改革的重要一步，我们要让‘人员能上能下、能进能出、薪酬待遇能高能低’成为公司的常态。”吕军说。
知易行难。据介绍，中国茶叶成为领导班子市场化的先行者。中国茶叶公开选聘总经理，制定经理人市场化选聘流程、机制，完善激励考核、后备人才培养等系列制度，自上而下贯彻职业经理人制度改革。改革后的中国茶叶，员工干事创业、打硬仗的动力不断迸发，企业市场活力涌现。
“从2019年开始，我们还在部分公司率先推行三年任期经营目标责任制。根据任期内的业绩来决定薪酬的高低，业绩优秀者最高可以拿到九倍奖金，业绩未达标的，实行末位淘汰制。”吕军告诉人民网。
“忠于国计、良于民生一直是我们的使命。”吕军说，中粮集团将贯彻新发展理念，不断以改革做大核心主业规模、提升效率，以改革释放活力，实现高质量发展。