白象经过多年的发展，销售额从2006年的20多亿元快速增长到2008年的40多亿元，然而在竞争激烈的方便面市场中，依然面临着庞大的压力：康师傅除了对高端面垄断外，还对乡镇市场有着强力渗透；华龙继续在中低价面争夺份额；杂粮面、非油炸等新品继续对市场冲击……这些都给如白象以重重的压力。如何突破发展的瓶颈，是进行产业链后向一体化建设？还是在现有渠道中寻求放量和突围？还是多元化的发展？诸如此类的问题，都成为白象必须思考和亟待突破的难题，今天小杨介绍一下白象的“五星管理体系”和“201系统”。
1.经销商评估体系建立。
星级经销商评估体系的建立，必须需要思考的维度包括：经销商对白象的贡献，如销售量，销售增长等；经销商对市场竞争的位置分析，主要考虑是经销商客户的长期竞争性；还有经销商对市场的管理和品牌运作支持等。
2.经销商评估。
由白象组织经销商管理专题委员会进行统一组织，组织的程序为总部统一协调，分公司组织区域经理进行评估，总部进行过程的监控和抽查。
3.星级定位。 将经销商的评估进行排序，并按照一定的比例分别给予五星级、四星级、三星级、二星级和一星级的定位。
4.经销商激励。
包括长期的期权激励，如对五星级经销商给予一定的期权指数，待公司上市后给予期权的购买权；年度的增长激励，按照星级的不同及其增长，给予销售增长的激励，或者给予购买车辆的报销；市场支持费用的激励，年度任务和成长计划完成后给予的市场费用支持等。
5.经销商的过程激励。
经销商和白象确立下一年的成长计划后，白象根据提报的计划内容，对相关的费用进行承担，以激励经销商的业绩成长。但双方需要建立制约机制，对不能完成计划的，经销商要承担大部分的费用。
搭建“201系统 ” 快消品的销售，在核心城区外的其它市场区域，由于区域分布广、物流运输成本高等，单一依靠经销商很难完成终端的全面覆盖，所以如何针对经销商开发其下游的二批网络，并不断地优化二批商结构，疏通经销商对乡镇市场的渠道环节至关重要，只有这样才能促进产品从城区向乡村的流动，而乡村市场的销售才是白象营销的主体，为此如何高效管理二批成为白象营销破局的关键。针对这种情况，我们推出了“201系统”。
“201系统”到底是什么呢？“2”即签约二批：指符合条件约束的二级分销客户；“0”即0空白：指乡镇及村级零售终端的全覆盖；“1”即一套管理体系：指201客户、经销商和白象签订三方协议，共同进行乡镇及村终端的市场管理体系。（在该体系中，有配送能力的二批客户被发展成为白象和经销商的客户，纳入白象集团客户管理体系，这样的客户被称为201客户）。
作为201管理系统的实施，需要一定的匹配条件：一是重点乡镇的市场容量很大，具有战略意义，但经销商的分销不细不深，终端服务难以保障的乡镇；二是地理位置远，经销商难以有效经营的区域，缺乏车辆、人员和相应的管理能力，没有有效纳入线路管理，乡村见货率较低的乡镇。或者经营费用成本高难以支撑运营体系发展的区域；三是竞品表现强势，经销商资源难以达到的区域，竞品表现强势，经销商必须借助当地的分销商资源进行深度分销；四是特定终端进入壁垒较高，必须借助第三方的力量。此时，根据供货资源情况，就可以将该供应商发展成为201客户。如厂矿社区、监狱、大型工地等。
201管理系统包括下面核心内容：201客户管理范围的确定，即符合上述实施条件的核心二批客户；201客户的评估和三方协议的签订，在协议中明确白象、经销商和201客户的责权利和相关的激励与制约条件；201客户的定期评估和检视；201客户的撤除和优化，对于不能达成目标的客户定期进行淘汰，而对于能够提升为201的客户进行补充和激励。以此形成二批客户的优胜劣汰。通过这套管理系统，延伸了白象的市场管理界面，激发和促进更多的二批客户成为白象的核心渠道成员，并以此形成具备吸引力和驱动力的营销网络体系，促进白象对乡村市场的产品流速和流量。