在河南平顶山乳品饮料的经销商圈子里，平顶山市存鑫商贸可谓无人不知晓，公司总经理李文涛自1994年进入这一行当以来，从零售批发到代理一线品牌，再到进行公司规范化的运作，直至如今成为河南省首屈一指的乳品饮料经销商，他的发展之路就如同一本充满曲折故事的书籍，对每一个经销商的发展都有启示。
18年前，李文涛高中毕业，因为没有考上大学，他进入了父亲工作的国企，在国企短短的一年多的时间里，他想了很多，不想此生就这样风平浪静地度过，凭着年轻人的一股冲劲，他决定跟随母亲一起做生意，一方面是锻炼自己，另一方面也是寻找合适的机会开始自主创业。
入门 成长中的一波三折
经历是一种财富，也是一种进步，入门8年一波三折，从食品批发到白酒经销商再到回归食品饮料，有辉煌也有沉寂，历经磨难，又浴火重生，在一次次的失败中，李文涛找到了自己发展的方向。
1994年，李文涛跟随母亲开始学做生意，由于是小本生意，他凭着一辆人力三轮车承担了进货、跑业务、送货等一条线的服务，当时在无品牌、无网络、无资金的三无情况下，他天天穿梭在大街小巷的小商店，通过母亲的引导和不断地学习，很快就掌握了做生意的一些基本套路，开始尝试着自己去做一点事情。
1995年，李文涛开始到华中批发市场、漯河光明市场进货，为当地的一些零售商和小商店供货，开始了批发和代理的工作，在那个时候，还没有多少人开始做这样的事情，第一次供货就让李文涛尝到了做批发的甜头，就想着把生意做得更大。于是，当1995年旺旺在河南省招代理时，李文涛便第一个报名成了旺旺郑州分公司平顶山地区的第一批批发商，拿到旺旺总代理后，他又一连拿到了徐福记、喜之郎、阿尔卑斯等食品的代理权或者分销权，在最多的时候甚至达到了14个品牌。
由于整个摊子铺得太大，而平顶山商超的货款拖欠又比较严重，李文涛很快就在资金的周转上出现了问题，最后是赔了夫人又折兵。面对着这样的结果，从小受到母亲“做生意有得有失”、“遇到问题要积极勇敢、敢于面对”的耳濡目染，李文涛并没有轻易放弃，在处理完相关的事务之后，又开始寻找新的产品做代理，由于没有品牌意识，在与统一、康师傅、伊利等一线品牌合作时，李文涛还是按照传统的流通的做法来运作，很快，由于操作方法上的不足，市场开始萎缩，利润空间也在不断地压缩，李文涛的第二次尝试在三年之后不得不再次以失败告终。
当问及为什么不放弃时，李文涛给了这样的回答：“面临连续两次失败曾想过放弃，毕竟生意没得那么好做，但作为堂堂七尺男儿，我深信好事多磨，事不过三，人要有不到黄河心不死的精神，只要努力总有出头之日，所以我决定再试一次，为家庭，为自己，为理想去再赌一次。”
1997年，有了前两次失败的教训，李文涛经过再三思考，决定到白酒行业试一试，做事雷厉风行的他转眼做了金六福、小糊涂仙等白酒生意，虽然凭借着客户资源和对市场的了解，他在铺货、业务洽谈等方面占有优势，但在选品、市场掌控等方面还是有一定难度，他慢慢地摸透了平顶山市场的现状和规律，“还是做自己的熟悉的东西更有市场”.从2000年开始，他又逐渐开始回归食品。
回首从1994年到2000年的这一段经历，李文涛说：“年少轻狂做生意很难，但做生意就是这样，我认为改变不了环境就努力去改变自己，在环境中变通自己，物是死的，人是活的，始终有解决问题的办法。”也正因为李文涛这样的心态，才有了李文涛今天的幸福之路。
李文涛是一个很求上进的人，虽然在2000年之后的生意不再那么大起大落，但也不能安于现状，通过七八年的历练和观察，李文涛意识到之前的批发都属于粗放式的劳力批发供应商，要想做得更好，就必须做精、做透、做长线的运作，要做到渠道下沉，就必须转换思路，经过反复总结，李文涛认为做批发就比如是一个搬运工，要转换搬运工的身份，公司化运作会是出路，于是公司化的念头在李文涛脑海里应运而生。
转型 向专业化队伍靠拢
面对着市场扑朔迷离的变化，李文涛认为，只有构建一支强有力的队伍，才能洞察市场先机，把握好市场趋势，赢得发展机会。
2000年，李文涛开始筹划组建商贸公司。找仓库、精减产品、筹集资金、招人等一系列的准备工作用了两年时间，2002年春季，平顶山市存鑫商贸有限公司拿到了工商登记证，也就是从这个时候开始，李文涛开始了从“搬运工”向“专业工”的转换。
从批发商转做公司化经销商，李文涛对此虽无经验但心思缜密严谨，通过这么多年的爬摸滚打，李文涛早就在心里暗暗考虑公司化运作的具体方法。他表示，在自己心目中的存鑫商贸发展思路就是：先有公司的品牌和竞争优势。
公司的品牌是什么？李文涛说：“就是终端的强势铺货。”
这在2002年加上李文涛仅有5个业务员的存鑫商贸公司来说，绝非容易之事。他认为铺货要强势必分三个环节进行，实现三轮铺货。第一轮是扫马路式铺货，在整个市区1000多家终端，自己要承担大部分网点，早出晚归也是常态，为了快速检验效果，要在10-15天完成，否则时间拖得越长，资金紧缩得越快，第一轮的成功率并不会太高，成功率超过30%已经是很不错的成绩，但还是要保证给家家终端留下见面之交的印象，为下一轮铺货打基础，在当时铺货没有现在这么激烈，李文涛凭借良好的客情关系和不少网点建立起了良好关系。
在完成第一轮的铺货之外，李文涛根据反馈的情况，开始了第二次的加强型铺货，成功率能保证在50%.最后便是第三轮的精细化型铺货，通过这样一个三轮铺货的方式，存鑫商贸在三个月的时间内，形成了一个庞大的终端渠道网络，而有了终端网络就能为铺货做好有效的基础工作。
同时，李文涛为了更好地实现铺货的效果，他还要求业务员调查客户情况，他将业务员分区域分路线分网点进行定线定流程化的调查服务，将整个平顶山流通渠道化为6-8个板块和6条线路，根据业务能力给每个业务员划分120-150个网点，专门负责自己区域内的终端，做好服务，维护客情关系。
在完成渠道的构建工作的同时李文涛还在努力打造出自己的核心的竞争力，在他看来，采用促销的方式，不仅能够够迅速实现产品动销，也是打造核心竞争力的关键。
生意场上历经风雨这么多年，李文涛也摸索了很多促销诀窍来，比如在促销中要把形象展示、进货提醒、积累奖励、团购支持等要点信息通过促销达到宣传目的。
对于促销而言，李文涛分为两个方面的促销，一是旧货促销，可以用买新品赠旧品、降价卖出、作为赠品来促销等方式。二是新品促销，他认为新品促销要采取“10选3”的促销扩张模式，所谓10选3,就是从10家中选择3家直接搞铺市活动，从进店开始，要拿出足够的陈列费和物料，以选中的3终端为重要节点，在陈列、形象、堆头上根据不同季节推出不同活动，形成动销氛围。覆盖形成大区域中心网络，既可以支持各个终端的供货需求和拉动，又可以起到抓大顾小的整体连锁效应，同时对终端形成强有力的掌控能力。
李文涛坦言，1994年登三轮车跑店的那个时候没注重终端网点的建设和管理，大多数网点都是来而失之，在公司化后李文涛就一个接着一个精细化地构建着自己的终端渠道网点，直到今天一共构建了1600多个网点，二级批发200多家，物流配送车辆20余辆、销售团队从5人发展到今天的60人。李文涛对2012年也是胜算在握，2012年网点要以30%的速度递增，形成全局网络的覆盖。这些就是李文涛从士兵到将军的屡屡战绩。说到自己成立公司10年的成就，李文涛笑言：“成就就是心态好了，对渠道铺货，慎用细分政策。现在流通渠道渗透率达到了70%以上，在商超和餐饮这两个让很多人经销商头痛的渠道也做得小有名气，这就是最好的说明。”
提升 以管理出实效
刘邦曾对部下说：“出谋划策我不如张良，治理百姓我不如萧何，带兵打仗我不如韩信，得到这三位杰出人才助阵，这是我得天下的主要原因。”李文涛也一直认为只有好的管理才有好的效益。
在平顶山市，李文涛有1600多个终端网点和200多个分销商，要把管人和管事两个方面一起抓，达到双管齐下实属不易。聊起这些，李文涛笑着说：“我不大胆去尝试，公司就没有今天，要赚钱，就要大胆去做。”
随着存鑫商贸的不断壮大，公司的市场范围和渠道也在不断拓宽，定岗定责，细化到人就成了李文涛对业务人员的基本要求，李文涛同业务员一起跑市场在聊天中发现，如果公司库存量大，库存没有转化为资金，不仅公司资金紧张，对于业务人员的工作激情也会带来影响，要给业务员稳定的回报，在团队看到自我的发展只是井中捞月，所以李文涛时时刻刻把员工管理和资金流转放在第一位，管理上李文涛采用了“稳定+开心+付出的回报+在团队看发展”的3+1的模式，也正是这套3+1模式，让存鑫商贸公司成立到现在业务员的流失率基本在5%以下，远远低于快消品行业的平均水平。
另一方面，李文涛从2002年成立公司开始制定了“早晚一会，掌控业务，熟悉路线，按路销售”的十六字方针和追求高效益从6S一点一滴做起的要求，6S主要有整理、整顿、清扫、素养、安全，并将日事日毕、日清日高等一些警言挂在库房最显眼的位置，并且是严厉执行和控管。他回忆时说道：“每天早上7点50前我肯定是最先到达公司，公司业务主管负责召开业务晨会和晚会，晨会主要负责汇报区域市场变化，汇报当日销量计划以及销售路线，晚会主要负责汇集调查资料，填写日销量表，填写问题单以及核对订单量。我会根据业务主管做业务指导，如何保证一级、二级分销商利润，市场对产品接受度、结款销量等问题是我每天必问之问。”他还要求业务员对竞品、价格管理、订单管理、销售策略执行、销售计划等主要内容都要耳熟能详，为了保证收集材料真实有效，每个业务员配备数码相机，记录好每条线路每个网点的铺货实况，主要包括陈列、堆头、竞品堆放，分隔时间段保存，一是可以保证业务员合理有效开展工作，二是保证路线销售的标准化。这10年来，就是要让所有业务员养成快速反应，马上行动，认真落实，及时反馈的工作作风。
除了对内部管理的一系列工作，对于市场营销李文涛也有自己的一些规划。2009年，随着六个核桃在中原市场开始崭露头角，李文涛认为六个核桃正好可以补上公司好产品的空缺，便快人一步拿到六个核桃在平顶山的代理权，为了把六个核桃做成公司的一张名牌，为此也特意探索了一种新的销售方法。对于这个方法，李文涛总结道，“不怕快刀斩肉，就怕钝刀割肉，对业务员要温水煮青蛙，细水长流，狠斩一刀，绝对不如温柔十刀。”
他通过改变对业务员的考核要求，不再只是以销售额指标和单次销量作为考核依据，还增加了对于顾客忠诚度、回头率、回头频次等更为全面的考核项目，同时要求在销售数据的分析上要细化到回头客比例、频次的分析，并设置利润率控制幅度，不求暴利，只求长利，他通过这样的一种考核方式让业务员明白，除了提高单次销量以外，还可以通过提高回头率、消费频次等方式实现目标。正是通过这样的办法，存鑫商贸在2010年创下了六个核桃6000多万的销量惊人业绩，而这一成绩也在不断地提升，在2011年实现了8000多万的销量，预计在2012年将实现破亿的业绩。对于这样市场业绩，李文涛认为，工作核心就在于对团队的管理。
未来 寻找突破新跨越
在“终端为王”时代，各个经销商的终端手法日趋雷同，导致终端效益下降，现有的终端运作模式已走向极致，“穷则变，变则通，通则久”,只有不断升级创新，才能突破，才会有前途，李文涛认为只有经过这个蜕变，经销商才会成功。
做食品经销商18年以来，李文涛经历了很多，他认为经销商要做大，必须要转变心态，多做学生、听众，多向别人学习，在实战中不贪大求全，在选品时要更加稳重，不要轻易下手，避免无谓的失误，在一些情况下，选择熟悉的二线品牌更为稳当，他自身就有前车之鉴。
做这么多年经销商，李文涛认为经销商在管理上，比如仓库、财务、物流配送、代理品牌等方面不能增加投入，就最好坚持做一个品牌就不要选择同类产品，一方面是防止内耗的增多，而另一方面也是对厂家和分销商的负责，“既然要合作，不管是哪类品牌，应该拿出百分百的诚意，形成强有力的合力”.李文涛对于厂商的合作始终坚持应当互惠互利。
面对着目前经销商在终端竞争的越发激烈，李文涛也淡然地认为，优胜劣汰是必然的发展趋势，现在已不是做一线品牌就可以占有市场的经销商时代了，经销商群体的转变势在必行。在李文涛看来，整个经销商群体的发展可以简单概括为三大类，第一类是埋头苦干，不学习新思路，天天忙，天天累，天天惨的经销商，第二类是经不起现代市场激烈竞争考验最终被市场所淘汰的经销商，而第三类则是在企业管理、市场变通、掌控能力等方面不断学习不断进步，最终取得成功的经销商。
对于未来的发展，李文涛相信，只要自己不断地坚持学习，加强内部管理，做好客情维护，在不久的将来，存鑫商贸将会迎来一次全新的突破发展的新跨越。