必须深刻认识到这是一个“产品为王”的时代。
只有真正将产品摆上战略高度，看清楚一个战略型产品对于企业的意义，真正重视产品，并找到正 确运作的方法和路径，才是企业的正途。
只有全新的、满足消费者需求的、真正注重顾客体验的产品，才能架起企业与消费者的桥梁，才能让 品牌真正落地，才能让企业战略得以实现。
只有先声夺人，出奇制胜，不断创造新的体制、新的产品、新的市场和压倒竞争对手的新形势，企业 才能立于不败之地。
推动创新充满风险，则不推则衰
从1886年起，可口可乐就以“不变的配方”作为最大卖点，但是，不断变化的市场需求是无法抗拒的 ，现在中国：瓶装水、果汁饮料、茶饮料、功能饮料、乳饮料等都得到了飞速的发展。可口可乐当然也发 现了这个问题，在中国市场，他七推茶饮料（天与地、岚风、阳光冰爽茶、雀巢冰爽茶、茶研工坊、原叶 茶、爽健美茶），三推瓶装水（天与地、水森活、冰露），但都是屡战屡败，好在2008年“美汁源”果粒 橙切入市场，2009年在hello-C和水溶C的大战中，美汁源重新调整价格策略，推广获得了巨大的成功，才 保住了它在中国饮料行业第一集团军的位置。
相比之下，百事可乐就没有那么好的运气。数年来，百事可乐都以年轻人为拉动对象，广告中不惜堆 积大派球星以及影视歌坛明星，为了排斥竞品，甚至创意了“那时你爸爸喝的！”但是所有这一切都不能 代替企业真正意义上的“推新”，百事可乐在中国出了碳酸饮料外，再无其他大的建树，作为一个世界级 的大品牌，百事可乐在中国已经沦为二线的饮料企业。
为什么一些八年企业都出现了这样的问题？归根结底是没有跟上社会的发展。每个企业、每个产品都有它的生命周期，从导入期、增长期到成熟期，最终步入衰退期。如果企业不再恰当的时候成功推广新产品，那么或早或晚都会面临这些问题。
只有推新才能保证企业高速增长
从产品生命周期来看，当一个产品进入增长期后，有了消费者基础和丰厚的利润，也会引来众多企业 的跟随，每当一个有实力的企业加入竞争，产品的价格和利润就会走低一次；进入成熟期后，企业就有可 能步入销量上升缓慢、利润下降的被动局面。面对这种情况，如果企业没有新产品推广成功，就往往会加 大促销力度，导致产品进入衰退期。
因此，在产品进入成熟期后，往往不是比那个企业的营销手段更高明，而是比那个企业更少犯错误。
企业要保证高速增长，特别是某个“老产品”已经处在成熟期， 又有很多竞品干扰的情况下，如果 还拼命地向它要销量、要增长、其结果就是加速老产品进入衰退期。最经典的案例就是康师傅茶2009- 2011年的“开盖有奖”促销活动。
因此，在新思维、新观念、新潮流的变化中开，企业适时地推出新产品，才能真正的保证企业持续 高速增长。
推新可以减少老品的压力
表1是某个企业历年销售额图表。该企业已经成为某个品类的龙头企业，市场操作也十分优秀，但是 新产品推广一直不力，始终处在单品打天下的局面。
2002年以前，其推出的产品还是个区域产品，2002年企业重新调整了营销定位——向全国市场进军， 并在当年完成经销商的初步布局。此产品在全国的导入期完成得十分成功，当年销售达到1.8亿元；2003 -2004年进行了渠道下沉，销售业绩稳步增长到25亿元；2005-2006年进行了产品分渠道的经营，单品销售 额达到40亿元，这是产品进入增长期。由于前期广告、促销、渠道策略运用得当，2007年出现了井喷式增 长，销售跨过 90亿元。快速增长使这个企业的发展有了一定的压力，为了保证2008年有更好的增长，企 业利用了一次“事件营销”，让这个产品的销售额又达到一个峰值。
由于2008年对市场进行了过度开发，到了2009年，产品的销售出现了负增长，产品生了拐点，必须 通过调整才能继续攀升。正常的情况，2008年以后，这个产品的年销售额将超过100亿万元，进入稳定、 平缓的成熟期。但是在成熟期到来后，企业没有及时推出新产品，给企业后续发展带来许多问题和矛盾。 而且矛盾越来越大，已经危及品牌的健康发展。
那么，这个企业应该在什么时候推广新品呢？
从图中我们可以看到，该企业在2007年已经出现了一个拐点，所以推广新品的最佳时间应该是在2007 年，可惜它错过了这个时期，错失了推新的时机和能力，股东就会失去对企业发展的溢价预期，眼睛只会盯在眼前利益上，最终发生了品牌争夺战，导致原品牌快速进入衰退期。因此，从市场开发的角度来讲， 企业不应该给老产品太多的压力，应该及时推出新产品，新产品的推广成功可以减少老产品的压力，甚至 可以拉动老产品再上台阶，让整个企业进入一个稳步的良性循环。