食品经销商处在整个食品市场产业价值链枢纽环节，食品经销商的上游是食品厂家，下游是渠道成员。对于食品食品厂家而言，食品经销商是其产品进入市场的出水口，也是产业价值链中的关键环节，对于下游的渠道成员而言，食品经销商是链接食品厂家与渠道成员的核心纽带。
某种意义上，提升食品经销商在产业价值链中的话语权，就必须先理清食品经销商在“链”中的地位和价值。同时，结合市场和商业流通领域的发展趋势，才能找准撬动食品食品经销商在产业价值链中话语权的那个支点。
食品经销商在食品厂家价值链中的定位
食品经销商在产业价值链中的价值是随着市场的发展而变化的。我们可以通过食品厂家对食品经销商称呼的转变，理解食品经销商在厂商价值链中话语权的变革。
上世纪90年代初期，食品厂家称客户为代理商，这种称呼对于食品经销商的定位就是纯粹的产品销售智能。这个时候，“代理”的含义就是雇佣或者临时交办。厂商关系相对比较松散且食品厂家处于主导地位。上世纪90年代末，食品厂家称客户为食品经销商，尽管这种名词没有太大的班花，但“经销”的含义与之前的“代理”已经有了本质的区别，经销的内涵就是经营和销售，或者理解为“必经的销售”。这说明食品厂家对食品经销商有了充分的依赖，食品厂家也承认了食品经销商的价值。
2000年之后，食品厂家称呼客户又经理了两次大的变化：
一是2005年前后，食品经销商逐步演变为运营商，这种称呼的背后，是食品厂家进一步收回市场运作主动权的体现，因为当时已经处于买方市场，作为买房的食品经销商拥有绝对的市场地位。为了改变被食品经销商绑架和挟持的被动局面，并掌控市场运作的主动权，一部分食品厂家开始重新定位食品经销商在产业价值链中的地位。对于食品厂家而言，运营商就是纯粹的资金、物流、仓储和售后服务，食品厂家直接对市场实施全程运作，运营商从食品厂家赚的不是差价，而是与投入资金配套的仓储、物流、人工费用，除此之外，食品经销商的利润就变成了食品厂家支付的佣金，这个佣金的体现形式，或者是年度返利，或者是年度奖励。
这种分配模式让众多运营商抱怨食品厂家暴政，运营商认为自己就是食品厂家雇佣的搬运工，甚至是包身工。在这种背景下，催生了场上之间在产业价值链中的博弈。博弈的结果是，食品厂家对食品经销商在产业价值链中的地位再定位，这个时候，大运营商取胜的结局是成为贴牌商 ，苏曾oem商。贴牌商的时代，食品经销商从食品厂家获取的是食品厂家的品牌资源、生产资源，场上之间完成了彻底的分工，食品厂家变成了制造商，食品经销商变成了贸易商。
从这种演变，我们不难看出，食品经销商要想在场上合作中争取产业价值链的话语权，就必须完成对市场运作主动权的控制。只有在市场中打得赢，才能在谈判桌商谈得赢。
服务、规模、买卖关系决定食品经销商话语权
食品经销商提升自身在渠道成员之间产业价值链中的话语权，需要做到三个方面：
第一是服务。在1995年之前，作为批发商的食品经销商，或者作为批发商的总经销，绝大部分处于“坐商”时代，下游的渠道成员，即批零商除了得到食品经销商的产品资源爱，在没有其他的资源或者价值。但从1995年之后，随着市场化程度的提高，商品的丰富，供需关系的改变，食品经销商开始成了“行商”，承担了下游渠道商的物流职能。2000年之后，行商开始演变为“网络商”，因为完成物流是非常简单的事，竞争促使他们开始实施售后服务、客情服务，使下游渠道商逐步忠诚于某一个食品经销商。而随着消费市场的成熟，品牌成为消费者选择的主要标准，“网络商”开始发展为“品牌商”，很多网络上不惜血本争取品牌产品的经销权，但随着供需关系和竞争加剧，品牌常态化之后，食品经销商也受到了下游渠道商的要挟和绑架，渠道商对食品经销商的资源进行了瓜分，导致食品经销商非常被动。2005年，一大部分网络上逐步渠道下沉，直控终端，这个时期，网络上逐步演变为终端商。
事实上，这种演变的本质是食品经销商对市场服务的演变，最终的结局也是食品经销商作为中间商，必须立足于服务，才能控制市场运作的主动权，才能有话语权。
第二是规模。食品经销商如何控制下游的渠道商？答案其实非常的简单，要想控制住下游渠道商，只有两条路：一条路是你经销的产品是独有资源，同时也是下线客户不可缺少的畅销产能，且无可替代。也就是传统商业定律中的“人无我有”。这一条在当下的市场环境下很难做到，因为中国的品牌与品类都是二元结构，比如，有三全还有思念、有伊利还有蒙牛、有康师傅还有统一、有加多宝还有王老吉等。产品不可能出现不可替代性。另一条路就是规模。因为规模就意味着资源能力，一个有足够规模的食品经销商，就一定能够成为下游客户利润的主要来源。通俗的说，下游客户利润的80%都是通过你经销的产品赚取的，那么下线客户一定不会离开你，因为你是他的“摇钱树”。
第三是利益共同体。商场有邮局名言说，“没有永远的朋友，只有永远的利益。”现实中，厂商之间或者商商之间总是简单的买卖关系。或者是价差关系，这种模式下的关系就显得非常脆弱，甚至在竞争面前不堪一击。食品经销商要想提升在下游渠道价值链中的话语权，就必须改变传统的买卖关系，变成利益的共同体。
我们在服务某商超的食品经销商时，推出了“市场联合体”运营模式，把食品经销商与渠道商的利益进行了有效捆绑，衡量与分配的杠杆就是绩效，而不再是简单的差价与返利，这种模式经过两年的实践与完善，也取得了非常显著地效果。