为什么我们总会感觉企业越做越难？
因为我们许多的产品定位、市场定位
都是伪定位，不擅长聚焦。
01品类做减法，利润才能做加法
现代企业真正的"赢销力"，就是在现有的产品基础上，不须过多地投入就能迅速提升利润率，而不是靠很多产品堆砌起来的营业额和利润。
实际上，当企业发展到一定阶段，产品减少了，企业反而更容易取胜，因为专注做某一个项目、某一个品类、某一个产品的突破，资源可以集中利用，同时可以减少很多人为造成的复杂性以及它带来的成本增加。
这是企业做大做强的一个非常简单有效的方法。然而在现实中，越是简单的道理越是容易被忽视。
当年，河南的"亿元村"南街村是全国十大名村之一，南街村的方便面、南德调味料在当时已经是全国品牌。然而，当南街村成长为一家规模企业，成为一家集团公司后，开始不断地拓宽产业，涉足粮食深加工、休闲食品、调料、饮料、酒类、印刷、包装甚至工艺品雕刻等行业，多约时候，南村街集团拥有28家公司，产品多达15大类、近200个品种。
希望通过产品的增加，创造更多的利润--这种设想是好的。然而，事与愿违的是，随着项目的增加、销量的增加，企业的总体盈利能力却没有改善。
究其原因就是南街村在资源有限的情况下做"加法"，导致资源分散。只有初初做食品和调味品的企业能盈利，其他的公司都长期不盈利，导致总盈利并没有增加。
终，因为资源的分散，耽误了当时已经成为品牌的南街村方便面和难的调味料的发展，让它们失去了成为产品的可能。
这就是为什么很多企业会感到也做越难，因为我们的产品定位、市场定位、营销定位都是伪定位，不擅长聚焦。
--于是，不断地将有限的资源分散使用，投入不熟悉的领域，没有专注在自己的优势项目上，结果使优势变劣势；
--结果是，投入到产品上的资源不比竞品（竞争对手的同类产品）少，付出的努力不比竞品少，留的汗不比竞品少，但业绩就是不如竞品好；
--更可惜的是，很多曾经有发展潜力的中小企业，实力不强、资源不多，产品一上市，就想开发全国市场甚至想冲出亚洲、走向世界，死在了扩张的路上。
一个企业销量的大小、盈利的多少，与产品数量的多少没有直接关系。不是说企业研发的产品越多，销量就越大、盈利就越多！相反，真正做大做强了的企业，在发展到一定阶段时就都会砍掉一些产品，资源聚焦，实现单品的突破，培育核心的明星大产品。
统一集团当初绝地反击、起死回生的经历是的例证，其政略选择时：
从做多到做少，从做少到做精，砍掉338个SKU（产品库存量单位）的大部分，然后成功培育核心产品--老坛酸菜牛肉面。
将正在走量的产品淘汰、砍掉，说起来很容易，做起来很难。很多企业都犯这种错误：总觉得自己的哪个产品都不错，砍掉很可惜。手掌手背都是肉，经营很久了，认为哪个产品都有存在的价值。你让我把它砍掉，真舍不得。
统一方便面当初淘汰大批产品时，也是如此。虽说高层都认定了力推老坛酸菜牛肉面，但真要做整合、砍其他产品时，依然是阻力重重。
，来自业绩部门的阻力。这是现实的因素，因为砍掉2/3的产品也就意味着将近2/3的业绩被砍掉，也意味着业务人员很难拿到奖金。收入下降，业务员离职率肯定会增加。
第二，来自经销商的阻力。原来有很多产品，经销商很容易合发一车货，产品砍掉了2/3，经销商没办法整车发货，就会放弃统一产品的经销代理权，转做竞品的代理商。这必然会导致通路荒芜。
第三，来自事业本部的阻力。对事业本部而言，各个品牌像自己的小孩一样，不管这个小孩实际上怎么样，他认为自己的孩子是天下的，事业本部也不愿意自己研发的品牌被砍掉。
第四，来自生产部门的阻力。产品砍掉2/3.开机率骤然下降，用工量减少，这硌将导致很多生产工人下岗。工人们自然是怨声载道，且这么多工人下岗叉涉殁补偿费用等种种问题，生产部门压力很大，因而也是力阻。
虽然有种种阻力，但当时的现状是，统一的方便面虽然有338个SKU，可其中销量的口味年销售额才1.5亿元，全部口味加起来还不矗玎别人一个口味的销量大，不如别人一个单品的销量大；做全国市场，全国的总销量还没有康师傅两个省的销量大。
统一要想改变现状，唯有壮士断腕，掐死其他的SKU，发展壮大一个口昧，收缩战线，打造根据地，才能给企业注入生机；如果不砍掉多余的产品，统一必将面临倒闭的危险。
鉴于这种情况，统一管理层力排众议下定决心给产品、市场做减法。
步，以省为单位，只保留市场销量前10名的产品；
第二步，专注做明星产品，主推老坛酸菜牛肉面：桶面"来一桶"和袋面"统-- 100"；
第三步，根据区域具有相对竞争优势、市场容量较大两大原则，确定Gl0（十大核心省公司）市场战略，在安徽、苏南、苏北、浙江、闽北、粤东、粤西、湖南、湖北、四川，打造"根据地"。
终一举扭转了经营局面，2010年，统一方便面销售额35.6亿元，2011年销售额超过50亿元，2013年达到78亿元，战略单品--老坛酸菜牛肉面的销量超过50亿元，跻身大陆方便面口味排行第二的宝座，改写了多年来的天王口味座次。
其间的细节，后文中会有更多的分享。
现在，说回我们企业经营的取舍之道上。我认为，企业就像一颗生态数，彩后、生产、销售、仓储、物流、经销商是一个循环链，经营的产品越多，管控的难度就越大、占据的资金就越多、采购成本就越高、产品品质就越难、销售就越没有重点。这就像打仗一样，在兵力资源有限的情况下，战线拉得太长，战争胜利的概率就越低。
我们知道，中国的高速公路有一个限速60公里/小时的规定，这就屏蔽了时速达不到这一标准的拖拉机上高速的可能。而且规定要求大卡军不能占用超车道。如果拖拉机可以上高速，如果大卡车可以长时间占用超车道，即便你开着奔驰、宝马、奥迪、路虎，在路上也照样开不快。那样做的结果就是高速路变成了低速路，所有车的速度都变慢了。企业经营也是如此。如果明星产品被鸡肋产品拖了后腿，企业的发展速度自然会受到阻碍，这就需要我们把鸡肋产品淘汰掉，为明星让路，才能得到快速发展。
因此，所谓聚焦战略，就是：
一、企业在发展的某一个阶段，专注于一个领域，专注于一个品类，专注于一个品牌，甚至专注于一个单品，专注培养某几个骨干，通过形成合力来爆破点、影响面，到做深做透，实现以小搏大、以弱胜强，终打造核心项目、明星产品；
二、塑造品牌，建立强势根据地，打造一支战斗力、执行力、忠诚度较高的队伍；三、通过项目、品类、产品、队伍的优势，持续地提升销量，提升品牌，持久地盈利和发展。
这段内容看着很复杂，其实有一个主线，可以分解成两个动作。
1、做减法。简单的说，就是砍掉"鸡肋"产品，放弃不适合自身发展的市场，收缩不必要的资源投入，把分散的资源集中，有效放矢地加以运用，避免资源分散使用。
有些企业的老板说，我的产品很好，在市场上很受欢迎，我要在全国各个市场上都能看到我的产品。这种想法很对，做企业有雄心壮志也很好，但是我们做市场要根据资源而定。什么叫市场？有人的地方就叫市场，有人就有消费。中国的河南、山东等一个省的人口，相当于欧洲几个国家的人口之和。娃哈哈在河南一个省的销售额一度超过40亿元，很多中小企业开发全国市场，一年销售额还不到1亿元。如果我佃的人力是有限的，企业的资源也是有限的，先握紧拳头，倾力出击，才有制胜的可能。
2、集中资源攻关。集中做一个项目、一个分类、一个单品、一块市场。就下个太阳有亿万光能，但很少把人晒死，激光只有几瓦的光能，却可以把钻石穿孔。
有很多企业家在经营实践中明白这个道理，于是，他们带领这些卓越的企业，砍掉"鸡肋"产品，放弃不适合自身发展的市场，收缩不必要的资源投入，开始专注于一个领域，专注于一个品类，专注于一个品牌，甚至专注于一个单品。
比如，曾经包罗万象的万科，给企业做减法，将产品线聚焦到家庭住宅房地产上，市场聚焦在珠三角、长三角和京津地带，现如今已在房地产行业中争得一席之地。2012年，香飘飘奶茶实施了"剐肉"式聚焦战略，年销售额达到了24亿元。
……
有时候，品类做减法，利润才能做加法。
一个企业能否持续健康发展，不在于有多少资金、多少产品、销售区域有多大，主要是看企业的资源是否在聚焦使用。好比种习惯，西瓜开花的时候，一个藤上通常有七八朵花。一般的瓜农会让它自然长，但是有经验的瓜农，会掐掉其他的花，只留下一朵。这样让整根藤的营养都集中在这朵花上，才会结出又大又甜的西瓜，还有可能成为当地的"瓜王"。
这就是聚焦的力量。道理很简单，就看大家怎么做了。
