07 内部PK，让多匹黑马脱颖而出
在一次会议上，我曾遇到一位老扳，他说："我发现我们公司的员工好像总不在状态，且死气沉沉的，没有什么激情。你说开会吧，领导说什么就是什么，没有一个人发表意见。员工倒是很好管理，但是却出不了成绩。有人告诉我，你需要建立激励机制，就好比往一群沙丁鱼中扔一条鲶鱼，沙丁鱼立刻会活动起来。我立刻引进了一位的人才，结果平衡是打破了，公司却起了内斗。"
经营企业的本质是经营人。
为什么同样的人在你的公司死气沉沉，而到其他公司却充满了激情和活力？为什么同样的人在你的公司过一天算一天，而到其他公司则像是上了发条的时钟奋力向前走？因为你的公司缺少良性竞争机制。
前面那位老板提到的状况，是我们现今许多经营管理者都曾经遭遇过的或者正面临着的。要改变这种状态，就需要在内部建立一种良性的竞争机制。人只有在竞争状态中，战斗力才会越来越强；如果永远处于气馁中，战斗力就会消失。
内部pk是简单、有效的良性竞争机制。
PK本身就是管理。通过PK会产生冠军。PK文化就是所有员工的能力可以用结果来证明。PK文化使小肉鸡可以变凤凰。PK文化是敢于比赛，敢于挑战。PK文化是强者更强，弱者变强的过程。PK文化是让员工参与竞争，关注荣誉。PK就是让员工时时处处处于竞争状态中，在竞争中发展，在竞争中成长。
身为管理者要明白，竞争机制的建立必须是以明确的目标和团结合作为前提的。否则，不仅离心，也会离德。
建立一个良好的内部竞争机制，管理者需要把握8个要点。
1.让参与pk的员工，时时处处处于竞争状态。
在竞争的环境中，人们容易感受到压力，作为管理者就要善于将压力转化为员工工作的动力。在管理过程中，我们要经常性地在部门与部门，员工与员工之间展开PK。谁英雄谁好汉，业绩进度比比看。时间长了，员工就会自然而然地养成一种竞争的习惯。
2.pk一定要有输赢，结果要在时间公开并兑现奖惩。
在现实管理中，我们需要注意一个问题，就是老板会自觉不自觉地把员工分为自己人和外人。每一次PK老板总希望自己人获胜。假如自己人输了，就不兑现奖励或者不处罚自己人。这种PK只会造成负面影响。PK要的就是公平对决，不要事先内定冠军。其次要在约定的时间公布PK结果。
我曾给一家食品企业营销团队设置过一坎新产品推广PK。到期后，我问管理者："为什么这个月月底没有按规定公布PK结果呢？"结果这位管理者说："有一位的员工在这次PK过程中业绩很不好，我怕公布结果会打击他的积极性，就想别公布了。"
这位管理者的做法首先违背了契约原则，既然约定了就一定要兑现。
其次违背了PK的公平原则。没有契约精神，没有公平，不只是影响到领导的权威性，还打击赢了的员工的工作积极性。
身为管理者，不能因为人情等各方面原因，出于照顾个别员工的感受，而把整个队伍的积极性打消了。定好的制度一定要遵循，该公布的结果要公布，该兑现的奖罚或者荣誉要兑现。这样做，员工的积极性才能真正调动起来，否则，所有的PK只能流于一种形式，所有的制度只能成为一纸空文。
3.PK的过程就是"相马"的过程。 有些经营管理者对员工能力的评估，没有客观的指标，从而导致在人才的评估上失之于公允。PK的过程其实也是一个"相马"的过程。所谓"相马"，简单地说，就是几匹马同时跑，哪匹马跑得快，就说明哪匹马好。在PK的过程中，我们会发现，谁的业绩做得好，谁的管理能力强，员工的各种素质都会得以呈现。所以说，PK的过程就是发现员工和管理骨干的过程。
4.每一次PK的结果要汇总、备案，留作年终考评的主要项目之一。
PK的过程就是相马的过程。为了选出真正的千里马，非常有必要把每次PK的结果汇总备案。试想一下，假如你设定了一年12个月，PK次数，4次或者6次，在这4～6次的PK过程中，总是某一个员工业绩、心态积极，那么，这个员工可不可以作为储备干部，成为公司的储备人才？
5.长线PK（年度）奖惩要触及灵魂。 作为经营管理者，与员工谈心，一定要说到点子上。批评惩罚，要触及员工的灵魂。
什么叫触及灵魂？就是让员工感觉到痛。为什么要让员工感觉到痛？这是因为，一到年底，要么是发奖金，要么就批评人，而如何批评惩罚对一个人下一年的工作影响非常大。
惩罚不能无关痛痒，但是也不能伤及一个人的自尊。作为管理者，要就事谈事，帮助员工分析他为什么做得不好，别人为什么做得好？讲清楚这些后，你再告诉他，他完全可以做好，但是自己一定要反思。
我就曾有过这样的经历。当时，老板把我叫去说："凭你的能力你不应该出这样的业绩。"他把表拿了出来："你看，这个谁业绩怎么样，那个谁业绩如何，你的能力应该能出更好的成绩，你好好反思一下。"之后，他没有再说什么，只是在走的时候，让老板娘给我拿了一床新被子--老板娘亲手缝的全棉花的新被子。那时候，我还没买房，经济条件并不算太好，虽然仅是一床被子，但是让我很感动，直到现在，那床被子还放在家里，一看到它，就让我想起这段经历。
我们老板的做法非常高明，他先是打了我一巴掌，而后又给我一个糖豆。结果，那一年春节我都没过好，天天想怎么把业绩做好。第二年，我非常拼命，很荣幸地业绩拿到了。这个的取得，与老板的那一场谈话和我过年那一段时间的反思有很大的关系。
6.年度PK一定要设置末位淘汰名额。 年度业绩PK 一定要设置末位淘汰名额，关于这一点，在年初的时候就要公布出来，并让员工们知道。
养着不给企业创造业绩的员工就是管理者的失职，如果某位员工长期业绩不好，必定会产生负面言论，从而影响到整个队伍的作战状态，把整个队伍的风气带坏。所以进人先裁人，PK之后，长期业绩不好，态度不端正的员工一定要裁掉。
只要是PK就必然有一位。不过，也有一种例外情况，某个员工的业绩虽然属于末位，但是并没有低于你的底线，这时候，就不能淘汰他：例如你设定的增长率不能低于20%，所有员工都达到这个标准了。
7.PK只讲功劳，不讲苦劳；只看结果，不看过程。 评判一个人是看过程还是看结果？当然是看结果，因为做生意看的就是销量和利润。如果一个员工每天说自己多么辛苦，又不出业绩，只能证明几件事：要么智商有问题，要么情商有问题，要么能力有问题。
身为经营管理者，千万不要给员工制造一个这样的环境：老板，你看我跟你干多少年了，没有功劳也没有苦劳嘛！如果你答应了他苦苦衷求来的条件，对于其他的员工就是一种不公平，你努力创造的公平竞争的环境就会成为泡影。你一定要让他明白，工作不讲苦劳只讲功劳。你可以问他，我如果亏了钱，我不给你发工资，你干不干？一个月不给你发，你或许可以干，3个月不给你发，你干不干？他肯定说不干。
8.PK后一定要树立阶段性榜样。 PK之后会不会产生冠军？会不会产生亚军？肯定会。对于冠军我们通常会怎么做？产生冠军要大张旗鼓地表扬，把他当成阶段性的榜样。因为榜样具有标杆的作用，他能鼓舞士气、激励人心。
那么，我们如何树立阶段性的榜样呢？我先举一个例子。
有一次，我去一位朋友的公司，他的公司里面有一面荣誉墙。荣誉墙就是某年某月某个人为公司创造业绩了，照片往上面一放，下面写着某某获得了什么奖什么荣誉。所有人一进公司，首先看到的就足这面荣誉墙。你说这个激励作用大不大？
树立阶段性的榜样，就是要给的员工一种成就感、荣誉感，以刺激其他员工奋起，让员工发挥更大的作用。
作为经营管理者，的智慧就是把员工变成和自己立场一致。
设立良性竞争机制的目的亦是如此。改变一个人不容易，但是让他和你站在同一个立场还是能办得到的。身为领导，不要总想着把一个人改造了：这个人有一个毛病，我非把他这个毛病改了！他的父母老师都没办法，你能改造得了？团队目标协同一致，只要让员工的目标和你的目标相同就行了。比如说，你想赚钱，员工也想赚钱，这个目标就是一致的，剩下的就是为如何实现这个目标而努力了。
身为经营管理者，要善于让榜样员工、员工、先进员工去改变落后员工，而不是自己去改变落后员工。你要明白，前期少数影响多数，后期多数影响少数。意思是说，在前期的时候，榜样很少，但是在你不断地与的、先进的员工洽谈激励中，你的榜样员工会越来越多，公司的正能量会越来越多，正能量多了，负能量就会减少，业绩不好的人受榜样的影响，业绩就会变好。如此，整个公司所有员工的立场就与你的立场一致，公司想不发展都难。
试想一下，如果有100个人和你的立场一样，100个人每人一天给你创造100多万，你就1个多亿了。所以，我们说立场很关键，你能让多少人和你的立场一样，你的事业就有多大。你的精力应该放在员工、先进员工身上，让的、先进的员工更，让的、先进的员工去改变落后的人员，这样才能协同前进，创造良好的公司氛围。
