对于食品经销商来说，铺市是经营活动中的常规动作，而它的重要性显而易见，因为只有把产品从仓 库搬到终端，产品才熊获得销售的机会。通过铺市，经销商可以拓展终端网点、提升产品销量，还能够抢 占终端库存、打击竞争对手，而要想保证一次铺市活动的成功，经销商需要目标明确、计划周密、组织得 当、执行有力，但即便如此，铺市依然要承担一定的市场风险，而且几乎所有的经销商都是在铺市失败之 后才后知后觉。那么，究竟哪些原因有可能导致经销商镛市失败？对此，我们可以在那些失败的铺市经历 中寻找启发。
经销商老李的强力铺市记
2011年春季糖酒会后，经销商李老板经过多次洽谈和接触，如愿拿下了某知名休闲食品品牌在s市的 经销权，而与经销权一同到来的，还有厂家的任务压力。李老板经营休闲食品多年，在厂商关系和自身经 营方面积累了不少经验，因此对厂家制定的任务量并没有异议。另外在新品推广方面，李老板也有自己的 一套策略和思路：在与厂家开始合作的第一个月，即进行大力度的铺市，充分利用厂家在推广期的政策支 持，并将可能取得的产品差价全部投入到市场，以期在短朝内换来销量和铺市率的快速提升，进而获得厂 家的关注和认可，巩固合作的同时，也为申请更多的政策支持奠定基础，届时，伴随着产品销量的逐步增 长，完全可以弥补前期推广时损失掉的利润。在这一铺市策略的指导下，李老板运作成功了很多产品，他
相信这一次同样不会失败。
结合市场特点，制定铺市计划。李老板所在的s市分为一市三区九县、总人口400多万，其中城区人口 不到40万，属中小城市。渠道方面，城区各类终端累计超过900家，其中适合销售休闲食品的终端约700家 ，形成一定规模和影响力的商超只占了5家。根据李老板常年运作休闲食品的经验，要想完成新品的任务 指标，需要对城区500家左右的终端进行铺货，周边各县的推广工作则由分销商负责。尽管新品推广有一 定的难度，但李老板依然充满信心，因为在公司的产品组合中恰恰缺少这样的大品牌，一旦推广成功，将 确保公司未来三到五年的快速发展。
经过初步的市场分析之后，李老板制定了详细的新品铺市计划：
铺市目标：城区10万元，县区15万元
铺市时间：5月中旬-6月中旬
铺市准备：车辆3辆，业务员6人
铺市步骤：城区与县区铺市同时进行，城区以中小型终端为主（商超暂时不进），县区以分销为主。
铺市政策：让利促销，终端与分销商的进货价格在原有基础上降低1元，零售价格不变。
促销政策，迅速达成铺市目标。铺市计划敲定之后，李老板积极筹措资金，大款进货，同时调配人员 和车辆，并召集分销商会议，商议各县的新品推广事宜。由于担心终端和分销商对新品的接受度不高，李 老板牺牲了利润，加大促销力度。经过半个月的准备，新品铺市活动于5月下旬全面启动。
从铺市的效果来看，远比李老板预想得顺利。由于促销力度大，县区分销商的订货积极性十分高涨， 如期完成了既定目标；城区的铺市活动也凭借充分的前期准备和大力度的促销政策，获得了大多数终端客 户的配合与支持，截至6月15日，业务人员对超过500家的零售终端进行了铺货，铺市量突破了15万。
在不到一个月的时间内，李老板实现了对城区和县区的强力铺市，并且超额完成了铺市目标。李老板 眉开眼笑，认为自己胜券在握，与此同时，厂家代表也对李老板的行动给予了高度评价，并口头承诺会为 李老板申请更多的市场支持政策。
终端动销不畅，引发铺市后遗症。进入7月份之后，李老板很快发现新品的销量增长缓慢，业务人员从 终端那里带回的也都是不好的信息——大多数终端店的老板反映产品销售缓慢，库存积压，拒绝补货。半 个月之后，动销状况依然不见好转，开始有部分终端提出退货 请求，李老板有些坐不住了，但此时正是 终端起量的关键时刻，退货无疑会对市场造成不小的打击，于是李老板并没有统一。
然而不久之后，终端传出了新情况——原来设计好的零售价格出现了混乱。由于铺市之初的促销力度大 ，一些终端直接选择让利销售，并且这种势头正在迅速蔓延。这下李老板可着急了，他要求公司的业务人 员迅速制止终端的降价行为，可为时已晚，终端的降价行为越演越烈，而且牵连到为数不多动销状况良好 终端店，前者还在不断要求大力度的促销，而后者则抱怨零售价格太低，自己不赚钱。
到了8月份，李老板和他的员工已经对新品完全失去了信心，考虑到与终端客户多年的生意往来以及公 司的信誉形象，李老板终于做出了处理退货的决定，结果回收了几万块钱的货。李老板和厂家协商之后， 虽然获得了一定的补偿。但还是损失了三四万元。
会诊：强力铺市背后的风险与隐患
从结果来看，李老板的铺市活动无疑是失败的。追究铺市失败的原因（产品自身的因素除外，因为这 是李老板在选品时就应考虑的问题），我们将重点放在了李老板对铺市各个环节的处理上，分析李老板的 哪些做法存在不当之处。
一、求胜心切，目标设计过大。李老板虽然经营休闲食品多年，但大多是运作二三线品牌的产品，初 次获得与大品牌合作的机会，使得李老板对产品产生了过高的期望。这一点从李老板制定铺市计划时就有 了明显的体现？另外，李老板迫切希望借助该新品的品牌影响力，实现公司的快速发展，这也让李老板的 心理发生了微妙的变化，忽略了当地市场的实际情况。
首先，S市作为一个中小城市，人口基数限制整体的消费能力，其次，从城区的人口数量和渠道构成 来看，其城镇化进程以及终端市场的成熟度相对滞后。在没有商超渠道作为支撑的前提下，单纯依靠分散 的终端店来消化十几万的新品，这给新品推广制造了不小的难度。即便该品牌拥有一定的知名度和影响力 ，但要想在空白市场实现销量突破，同样需耍一定的市场培育。
二、违背了新品铺市的价格常规。李老板为了降低新品铺市的阻力，在价格体系的设置上花了不少的 心思，但不得不说，这也为后面市场价格出现紊乱埋下了伏笔。新品推广前期采取让利促销的策略，有助 于提高客户进货的积极性，但并非适用于所有类型的产品。李老板之前运作二三线品牌，这些产品的毛利 点高，操作的空间也相对较大，因此可以适当降低产品的供货价格。而对于大品牌的产品而言，本身就没 有多大的利润空间，而且大品牌的销售也不是依靠利润来拉动的，李老板舍弃利润的做法并不明智。不仅 如此，李老板让利的同时，也失去终端定价的主动权，当终端集体出现砸价甩货的行为时，李老板根本无 力应对，
三、多数终端店初期库存建立过大。终端店和分销商的积极配合，让李老板的铺市计划进行得十分顺 利，在短短不到一个月的时间内，对500家终端店铺货15万，也就是说，平均每家店的进货量达到了300元 。乍一看这个数字并不大，但对一款新品来说，已经远远超出了实际的销售能力。按照安全库存的1.5倍 原则，一家店预计一周的销量如果是100元，那么库存保持在150元就能基本满足销售的需要。况且新品还 未实现动销，就盲目提高终端的库存量，只能看做是一种急功近利的表现。实际上，新品铺市的重点是抢 占终端终端货架，尽量让消费者看到产品，才能实现销售。
四、发现新品周转慢却未及时调整。铺市结束半个月Z后，李老板发现新品的动销状况不理想，终端 方面也出现了库存积压，但是李老板并没有提起足够的重视。直到有终端店提出退货，李老板才意识到问 题的严重性。但仍然按兵不动，而将希望寄托于新品动销的自然好转。由此一来，李老板失去了两次调整 市场策略的机会，并最终导致了新品推广的失败。
每一款新品的成功都是由各方面的因素促成的，新品的失败也是如此。因此，经销商在新品铺市阶段 ，不能一味坚持既定的推广策略，也不能任由市场自行调节，而是应当时刻关注市场的反映，并及时对策 略进行修正。只有这样，才能遏制住强力铺市引发一系列的多米诺效应，为新品创造成功的机会。