三年前，笔者去黑龙江做市场调研，发现一个县级经销商代理大小品牌达38个。其中，大到双汇、燕京啤酒，小道不知名的油盐酱醋、变蛋、榨菜，样样俱全。另外，仓库近1500平方米，铺货车8辆，员工21人，年营业额却不到3000万。最关键的是老板觉得哪个产品毛利都不低，可是年底一结算，年年都不盈利。老板觉得有问题，却不知道问题在哪里！有高人指点说：产品太多，推广没有终点，库存太大，呆滞库存太多，占压资金太多，财务成本偏高，哪个都能销一些，那个都不上量，哪个都难以做成当地第一品牌。
其实，食品经销商代理产品的数量与其营业规模大小、盈利水平高低并没有正比关系，不是代理产品越多，销量就越大，利润越高。真正做大做强的经销商，其产品线反而是少而精的，这样才能集中资源、精力实现单品聚焦突破。那么，食品经销商应该如何整合代理产品？该保留哪个该舍去哪个？如何进行组合销售？有什么方法和标准吗？下面笔者给大家介绍几个方法。
品牌知名度确定法
如何评估代理品牌中哪个品牌知名度高？方法并不是很复杂：如果同一品类代理有两个品牌，保留一线品牌，放弃二、三线品牌。例如方便面代理有康师傅、今麦郎，那就保留康师傅。如果一线品牌代理有两个品牌，例如娃哈哈和农夫山泉，则保留趋势好、利润高、服务号的哪一个品牌。保留品牌产品的好处是：1、品牌产品管理规范，跟着规范的企业，经销商也能更快成长。2、品牌产品铺货容易，可以让渠道客户产生黏性和忠诚度。3、可以带动其他产品的铺市和销售，尤其是利润可观的产品。4、品牌产品遇到危机时销量受到的影响最小，恢复最快，而二、三线品牌以及没有品牌的产品销量下滑幅度往往较大，恢复期也较长。
产品周期确定法
任何一个产品或者品类都有四个周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期。再强大的品牌，如果产品进入成熟期或者衰退期。经销商的个人经营能力再初中、网络再好，也改变不了产品销量下滑的趋势。例如随着电的普及，作为lazuli经销商，其再怎么努力也改变不了销量下滑的趋势：例如碳酸饮料，全世界范围内的饮用人群在减少，已经进入衰退期，尽管你现在还有很大的销量，但未来的语气必然下滑，例如方便面，消费口碑越来越差，冲服消费人群不断减少，你采用什么方法能保证销量的增长？例如售价在10元以下的白酒，随着消费水平、购买力提高，主流价格带不断上移，这一价格带的产品必然会退出历史舞台。总而言之，经销商要保留朝阳产品，砍掉衰退期产品。
特色产品确定法
消费者购物时心智模式中都有某个品类的购物菜单，消费者首选的产品要么是“第一”，要么是“唯一”。第一是品牌也可能是习惯性购买，唯一是特点。第一的东西未必能持久，唯一的产品必然持久。因为“唯一”具备不可替代性，而且唯一的诱惑力远远大于第一的诱惑力，不管在多么不好的经济形势下，都有某些有特点的新品类销量快速增长。方便面整体增量乏力时，统一推出老坛酸菜牛肉面，使企业找到新利润增长点。统一饮品一直不温不火时，推出冰糖雪梨，销量迅速提升。以杏仁露为主的露露一直徘徊在年销售额20亿元时，养元推出核桃露疯狂增长，势不可挡。同样作为植物蛋白饮料，养元主销核桃露，承德露露主销杏仁露，银鹭主销花生露，养元也有杏仁露，但在消费者购物菜单中露露的杏仁露才是最正宗的。这就是特点。所以经销商要评估代理品牌中品类或者单品的特点，保留有特点的产品。
市场上的所有产品都有特点。但很多产品的特点都是伪特点。判断一个产品有没有特点、特点是不是真的，有几个简单的工具：1、这个特点是不是独一无二的？我有别人没有，独家技术或专利。即便别人有野史模仿我的。例如秋林的格瓦斯，白酒中的茅台。2、在统一品类中能不能让消费者首先想到你？例如红烧牛肉面所有的方便企业都在做，但消费者只要想到红烧牛肉面就想到康师傅。3、特点只有一个就够了。一个产品特点很多，等于没有特点。例如王老吉——下火；沃尔沃——按全、4、核桃简单、容易记，容易产生联想。例如农夫山区——大自然的搬运工；六个核桃——经常用脑多喝六个核桃。产品卖点一定是产品最本质的东西。越是本质的东西越简单，越容易让消费者记住。5、品质能够支撑卖点。品质没有保障，再好的卖点也没有销量。
品类空间确定法
产品的绝对销量和品类空间有直接的联系。品类空间和容量大的产品，相对容易上量，品类空间小的产品，上量很难。例如：一个县级经销商做核桃露一年可以销售2000万，但用同样的经历和资源推广一个苹果醋，200万可能都难以实现，因为苹果醋的品类空间太小、消费人群少、消费频率太低。品类空间决定市场容量，市场容量决定产品容量，产品容量决定经销商的销量。所以需要盘点你代理的所有品牌，哪个品牌的品类空间大就保留哪个，哪个品牌的品类空间小就砍掉哪个。
品类借势确定法
猪会不会飞起来？几乎所有的人都说猪不会飞起来。台风来了呢？台风来了猪就能飞起来，人也能飞起来。这就是借势！经销商在产品确定上同样需要借势。有些经销商在产品确定上同样需要借势。有些经销商市场敏感度较强，会代理超前的品类。但是新品类前期引导推广、市场培育室需要时间的，很多人好不容易代理一个新品类，坚持不了多久便放弃了，就像孩子快要养大的时候却送给了别人，只能后悔不已。
自2008年开始，功能饮料很火，很多经销商敏感度很强，借势代理功能饮料，大赚一把；这几年植物蛋白饮料热销，很多经销商马上争取代理权，生意快速扩张发展。这就是品类借势营销。茶饮料、功能饮料、植物蛋白饮料、冰糖雪梨、凉茶、老坛酸菜面、小面包、薯片、饮料等等品类都过火了，你借上“势”了吗？下一轮的香蕉牛奶、红酒、高端水的“势”你能借上吗？
产品毛利确定法
经销商的终极目的是承担社会责任，承担社会责任的前提是能创造合理的利润。经销商要评估所有代理产品的毛利，要合算所有的运营费用。如果一个产品很畅销，可毛利空间连基本费用都兜不住，你还有什么理由保留它？经销商要设定最基本的产品毛利标准：方便面的毛利不低于5%，饮料不低于10%，休闲食品不低于15%，白酒不低于30%。凡是低于这个标准的则无条件砍掉，否则你的销售额越高，亏损酒越多。所以，在产品的取舍上药坚持一点：所保留的产品毛利必须高于平均毛利。
需要注意的是，即便最终保留的产品符合以上几个条件——照样产品趋势好、有独特的卖点、市场容量大、品类趋势好、可借势发展、高毛利，经销商还要考虑产品的组合、互补性以及兼容性，尤其要考虑淡旺季，利润型产品与通路型产品、主销与配车、跑量产品和形象产品组合灯因素的影响。否则就会出现手中全是一线品牌，利润率偏低火这半年很忙、半年很闲，资源浪费的现象。产品整合的最终目的：1、从做多到做少，做少到做精，做精到做特。产品少而精，精而特，保留的产品自己不打架，互相成就。2、自己的资源利用率最大化、费用最小化。3、让二批和零售终端尽可能多的需求产品从自己一家进货。这样可以培养尽可能多的忠诚二批和零售终端。忠诚二批和零食终端越多，经济危机和淡季对你的销量的影响就越小。