02大单品夺天下，产品群定输赢
想到三星我们首先会联想到三星Anycall;
想到苹果公司我们首先会联想到iphone手机；
想到九阳我们首先会联想到九阳豆浆机；
想到王老吉我们首先会联想到红罐凉茶；
想到养元我们首先会联想到六个核桃；
这个现象背后的含义在于，企业的大单品成就了它的品牌符号。
从这一方面来看，一个企业的业绩好坏，可能不在于有多少SKU，而在于它是否有一个成功的单品。企业的市场跟进和品牌的奠定，往往以单品突破为前提。
单品突破是竞品胜出之道的攻坚战术，有破冰之效，是一个企业走向成功的焦点。
三星手机2013年在中国的销售额超过苹果手机，那时，GALAXYS4和GALAXYNotelll在销售市场的风头甚至盖过了iphone.5s，在这一年毫无疑问地问鼎了手机品牌的宝座。但如果没有初引人瞩目的"三星Anycall"，可能它也不能这么快在中国市场取得突破。"三星Anvcall"在中国的单品突破，奠定了三星手机在中国市场的江湖孝大地位。
当年，康师傅进入大陆前，很多本土的方便面企业已经有很大的市场占有率，像华丰、南街村、科迪、幸运等。这些企业在天时、地利、人和上都占有优势，可为什么现在这些品牌都不如康师傅响亮？
其差别主要体现在单品的业绩上。当年康师傅靠"万人试吃"活动找到了"红烧牛肉面"这个具有市场潜力的产品，20年如一日坚持推广红烧牛肉面，通过这一明星产品的突破迅速"夺取了天下"。
相反，统一集团初是以品牌概念进入中国内地的，但统一在2008年前一直没有明星产品，因此"实力很强、名头很响、销量很差、持续亏损"，甚至销量一度还不如民营集体企业起家的斯美特。作为一个默默无闻的村办企业，斯美特食品2003年前有7大系列118个单品，销售额不到3亿元，推出"糕品恩回"这个大单畏居，经过5年坚持推广，四Q8年的销售额一度超过统一。
这就是单品突破的威力！从中我们知道，单品突破的发展战略，并不是大企业的专利，所有企业都可以尝试，尤其是中小企业。
中小企业，为了破除发展困局，需要在单品突破方面多做努力，而不能是对所有产品一视同仁、均匀使力。
--这是由企业资源决定的。如果企业在某一阶段同时推广几支产品，资源分散不说，从经营的角度讲成本也很高；从营销的角度讲，营销人员、经销商也没有明确的推广重点，胡子眉毛一把抓，结果很可能什么也抓不到。
当然，单品突破并不是说只让企业做一个产品，而是说企业应集中所有的资源在某一阶段主推一个单品。这就像攻下一座城池，并不需要把所有城墙轰倒一样，只需集中火力打开一个缺口，就可以拿下整座城池。集中火力，才有更强的攻击力。
--这是由消费者的心智决定的。企业一亮相就想让消费者记住众多产品，很难。但是，让消费者记住一个产品并不难。要占领消费者的心智，提供太多的选择往往会适得其反。因此，即使有能力有资源同时主推多个单品，方式仍然是一个接一个地推，而不是一群产品一起推。
像可口可乐那样的大企业，有着多个产品群，但是，这些企业在初的时候也是一个产品一个产品做起来的。可口可乐的饮品有402个单品，但是所有单品都是因为可口可乐碳酸饮料单品突破成功后才活下来的。
--这是由市场结构决定的。在营销中，模仿对手通常只能骚扰对手，无法撼动对手的地位；比对手做得更好也没有突破性意义，多获得"××第二"的荣誉，无法超越对手。
"单品突破"的"单品"不是模仿而是超越对手的主打产品，"单品突破"选择昀"突破点"也应该具备以下特点：
一是对手没有满足的"潜在需求"，这往往是对手的软助；
二是这种需求开发成功后有巨大的市场容量，因为单品突破必须有足够的销量支持。
例如，坊间曾经流传"红烧牛肉见不到牛肉，小鸡炖蘑菇见不到小鸡，方便面广告是骗人的广告"的说法，还有消费者开玩笑地抱怨："什么时候可以吃到和电视广告上一模一样的方便面？"
针对这一问题，统一的老坛酸菜牛肉面就改变了"好吃看不见"的问题，靠一支单品就使统一的销售额获得了爆发性增长。
单品突破战略还要求企业的推广应"迅猛而强劲"，而不是让产品自然销售。
"迅猛而强劲"就要求速度快，10分钟烧一壶开水通常比2小时烧一壶开水更节省能源。在半年内推广成功比两年内推广成功更节省费用。
"迅猛而强劲"还要求能够达成效果：一是在对手还来不及反击和模仿的情况下迅速取得成功；二是迅速成势。"势"既能给对手，也能给渠道和消费者以压力，从而求得快速动销。比如，在铺货中就要求"大面积爆发式铺货"，给消费者营造一种产品畅销的氛围。
当企业依靠大单品占据市场之后，又该怎么做？
这是期望基业长青的企业需要思考的问题。依照产品升级的战略轨迹：单品突破→产品丰富→产品结构→产品更新和替代，已经完成单品突破的企业，接下来一步就应该是：打造有一个富有战斗力的产品群。
就如同美国海军强大的航母战斗群，不是一群航母的组合，也不是一群小舢板的组合，而是一艘航母加众多舰艇的组合。富有战斗力的产品群，同样不是众多"大单品"的组合，也不是一群小批量产品的组合，而是"大单品+小批量产品群"的组合。
航母战斗群的航母需要众多的舰艇支持。因为航母是敌手的"眼中钉、肉中刺"，战斗力强大，本身的防卫力量却不够。炸搏航母，这个战斗群的攻击力就大打折扣。商场如战场，航母战斗群中的"航母"就好比我们企业产品群里的"大单品"，它取得突破后也很容易成为竞争对手的"靶子"，需要升级更多创新产品，形成对这一大单品的护卫力量。
为什么白酒行业经常出现"几年喝倒一个牌子"的现象？
主要是因为白酒企业靠大单品突破夺取天下后，往往没有做产品丰富的工作，使得单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时，就意味着品牌退出市场。
丰富产品、调整产品结构，打造产品群，则能有效抵御这一风险，终真正稳固市场地位。
1.通过品种丰富降低产品线中主导产品的比重，尽可能地规避风险，以防出现因某一主导产品垮掉，企业倒闭的现象。
企业产品单一，也就意味着它面临的风险更大，因为单品突破后形成的主导产品，往往会"树大招风"。比如说苹果公酋；苹果的产品其实不像那么多人说的有那么多的毛病，苹果手机有的问题，其他品牌的手机也有。可大家都盯着苹果，因为它是行业标杆，大家都想超越它，都想把它赶下去，所以就不断地挑毛病。对于这种情况，企业应该做的就是不断地提升产品和丰富品种以降低企业的市场风险。
2.通过品种丰富创造利润。
小批量的产品群，虽然单个销量甚至整体销量可能远不如主导的单品大，但也正是因为如此，它们不被对手关注，却能闷声发大财。这就是我们所说的"小批量赚大钱"。
"大单品"的销售和利润的困境在于，对手会围绕单品突破所形成的主导产品制定攻击政策。比如，模仿性产品会跟着上市，而且。质量可能更好，包装可能更美，价格可能更低，政策可能更优惠"。随着与对手的竞争，这一主导产品会逐步成为企业的象征性产品，虽然销量很大，但剩润却很薄。
此时，企业会处于两难境地：不反击，主导产品在对手攻击之下，销量会逐步下滑；反击，销量可能保住了，但利润会出现下滑。这是，"大单品"需要其他小产品群的支持、配合与护卫，就如同航母需要其他舰艇的护卫一样。
企业采用大单品打天下后，必须同时开展品种丰富工作，围绕已经形成的主导产品，依靠跟进型的产品升级策略，升级自己的产品群，从而在"大单品+小产品群"的策略下获得更强的市场生存力。 