深度分销是一种借助渠道力量，通过对目标市场进行区域划分，直接向零售终端铺货，从而掌握并控制销售网络和终端资源，实现快速产品渗透、高效客户管理的一种销售模式。目前随着饮料市场竞争的日益激烈，终端已成为各企业争夺的核心资源。
深度分销模式正式登上国内舞台，较早的标志性事件可以追溯到1994年娃哈哈第.一次在经销商大会上发布联销体系。联销体系的确立意味着品牌方对于经销商话语权的提高。娃哈哈制定了严格的分销体系，每个省的经销商被划分为一级、二级和三级批发，每一级分别由上一级别供货和管理，且每一级别都有对应的销售价格和销售区域，不得乱价和窜货，否则将受到取消经销权、没收保.证金等惩处。
这样的模式娃哈哈既保.证了自己的现金流、能够在研发生产和销售端投入更多，同时也基于利益分配、基于经销商的裂变，编织起一套遍布全国的经销商网络，终形成目前覆盖几百万个大大小小的零售终端的模式。
深度分销体系需要大量的人力和资金成本投入。据农夫山泉的招股书披露，到2020年农夫山泉1.9万名全职雇员中，有1.1万人从事销售及市场推广，而同期农夫有近4500家一级经销商。
只有在人力成本足够低、销售利润足够保.障各级分配的时期，只有能够建设、驾驭、管理庞大营销团队的大企业和大品牌，这张深度分销的网络才有可能被顺利运营。同时，在世纪交替渠道为王的时代，掌握终端意味着销售保.证，深度分销又反过来成就了大企业和大品牌的成长，两者相互缠绕，促成了饮料行业现在并存多家巨头品牌的现状。
深度分销和时代的交织感还体现在对零售渠道演进的影响上。20世纪90年代，中国零售业刚刚起步，深度分销体系意味着连锁超市要在不同区域内对接不同经销商，在原有区域内销售规模所带来的采购成本优势，将不能延续到新进区域，且在新进区域中，年头更久的本地超市还可以联合当地经销商，以利益输送的形式，对新进超市采取不予供货或消极供货等恶性竞争手段，阻碍市场正常发展。
深度分销的优势
深度分销的分工中，对现场的业务人员的要求包括：利用铺货和网点高覆盖率，做好终端店布局；利用销售点生动化陈列，做好终端建设；利用合理满意的利润，对终端店做出有效的激励；利用产品卖点、销售技能培训、有效沟通、售后服务等给经销商赋能，做好终端店高效服务等。
这些要求看起来门槛不高，但其实蕴含着丰富的细节管理和生活智慧。以生动化陈列为例，零瓶陈列、端架陈列、堆箱陈列和买断陈列分别适用于哪些终端类型，何时单个应用、何时组合应用、何时单品使用、何时组合SKU做堆头，又如何通过对推拉贴等其他物料的使用，达到“店外看得见，店内到处见”的效果，都是在实际操作过程中专业性的体现。
同时，在终端数量占比较多的非连锁零散小店里，一些陈列往往又与业务员与店老板的关系直接相关，这也就要求所谓的客情维护。
深度分销的执行为饮料企业带来方面的突破：一是将分销商由代理承销制改为协作配送制，对物流配送能力的要求极高；二是扩大了生产商对渠道管理的幅度，由过去管理到分销商这一层而延伸到零售终端的管理，承担起终端开发与终端促销的职责。
通过深度分销，饮料企业获得实质竞争优势，掌握销售网络，不易受经销商控制，产品去向清晰，销售稳定；产品铺货率高，铺货时间大大缩短；拥有完整的客户资料数据库，能进行直接的客户管理；便于终端形象建设和产品生动化，能有效抢占终端资源，挤占和排斥竞争对手；能及时察觉市场变化趋势，信息真实准确。
深度分销的发展趋势
渠道问题一直是饮料企业非常关注的问题，饮料行业的渠道较以前显着变化就是渠道整合的趋势更加明显，渠道各个环节（生产商、经销商和零售商）之间的力量越来越趋于均衡。从发展趋势看，饮料业的流通领域和零售领域都将发生大的变革，一是总经销商辐射能力和影响力的减弱，区域（社区）分销商的发展及服务能力和服务标准的提高；二是零售终端的扩张力度将加大并反向影响生产商。
这两种趋势可能造成经销商不思进取，渠道费用上升，出现许多未被使用的渠道饮料企业在渠道模式上突出的问题是生产商习惯以单边思维的方式去设计渠道，缺乏基于战略的系统思考，导致表象的繁荣掩盖了内部的问题。这些饮料企业在确定其渠道模式时，通常从自身出发，很少顾及下游的经销商和零售商，导致渠道在整体运行的过程中不能产生上下游的协同效能。正是因为这个原因，很多饮料企业目前普遍感到营销渠道的系统效率低。要解决这些问题，必须从根本上进行变革，也就是从渠道模式上进行调整和优化，以系统渠道的观点构筑优渠道模式。
从大的市场环境看，饮料企业也必须要对渠道模式进行调整。我国企业的市场营销正在由非均衡性向均衡性转变。这种转变首先表现在市场的竞争力量逐步出现均衡，过去是中间商严重滞后于生产厂商，现在则是中间商的增长速度超过了生产厂商，流通商日益崛起并开始和生产厂商呈现均衡状态。其次表现在消费者的力量的崛起，尤其是消费者的主权意识得到强化需求质量提高，我国的消费结构形成了3个层次：高收入阶层、中产阶级阶层和大众消费品层。这3个层次的需求特点和需求强度各不一样。企业如果再像过去那样依靠某个单一产品、同质化的产品，就不能满足消费者多元化、个性化的需求。这就要求企业营销必须基于产品竞争战略进行产品规划，要在产品的系列、包装、口味与功能等方面组合出击，否则无法满足客户的需求。在这样的形势和环境下，企业产品与品牌的市场定位就显得十分重要，渠道运作方式和结构也要进行相应的调整。
从经销商导向制的渠道模式向客户导向制的渠道模式转变。企业营销应当以市场而不是竞争作为渠道导向和运作的基点，反映在渠道环节，就是从经销商导向制的渠道模式向客户导向制的渠道模式转变。
以利益均衡为准则的渠道运作模式的构建，实际上就是一种流程的设计和多方利益主体之间的利益均衡。在产品营销过程中，生产商、经销商、零售商这些渠道环节始终处于动态博弈的状态，他们之间由于过去实力、利益分配不均衡，现在正向着实力、利益分配相对均衡的态势转变。
专家指出，品牌和渠道应该是分工合作的关系，彼此竞合才能保持活力。规范化、精细化、数字化是分销未来发展的方向。